11月3日，泉州青創(chuàng)會(huì)超級(jí)公開(kāi)課第五期如期舉行，特邀請(qǐng)日本無(wú)印良品前總裁松井忠三先生向600余名學(xué)員分享了自己如何帶領(lǐng)企業(yè)從38億日元虧損中觸底反彈，實(shí)現(xiàn)全球化良性布局的有益經(jīng)驗(yàn)。

少即是多

聚焦消費(fèi)者品質(zhì)的共性需求

“中國(guó)夢(mèng)需要更多實(shí)干型企業(yè)家來(lái)共同實(shí)現(xiàn)，這個(gè)時(shí)代呼喚更多標(biāo)桿性的企業(yè)。”共青團(tuán)泉州市委書(shū)記楊鳳翔表示，希望年輕的企業(yè)家們通過(guò)學(xué)習(xí)帶來(lái)啟迪，“有所思有所悟有所為”。“無(wú)印良品就在我們身邊，可是其背后的成功邏輯卻離我們很遠(yuǎn)，這個(gè)距離需要靠學(xué)習(xí)來(lái)縮短。”泉州市青年創(chuàng)業(yè)促進(jìn)會(huì)會(huì)長(zhǎng)許清水強(qiáng)調(diào)了企業(yè)家在學(xué)習(xí)中反思、求進(jìn)的重要性。“通過(guò)幾堂公開(kāi)課的持續(xù)推動(dòng)，我們可喜地看到，在泉州青年創(chuàng)業(yè)者當(dāng)中，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為了一種時(shí)尚。”下階段，他將親自當(dāng)輔導(dǎo)員，實(shí)施以青創(chuàng)“鴻鵠班”為核心的泉州青年創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃，通過(guò)多種形式的學(xué)習(xí)交流，提升青年創(chuàng)業(yè)者們的綜合素質(zhì)，為成就未來(lái)企業(yè)家的核心使命做出更加具像的努力。

發(fā)      展

成熟消費(fèi)時(shí)代下符合品質(zhì)訴求

圍繞體制、經(jīng)營(yíng)及商品變革還有面向全球化市場(chǎng)的布局，松井忠三系統(tǒng)地介紹了無(wú)印良品的發(fā)展歷程。

誕生于三十年前的無(wú)印良品目前擁有海內(nèi)外876家店鋪，遍布27個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中229家在中國(guó)，泉州就占據(jù)了三席，在全球擁有近兩萬(wàn)名員工。“目前每年依然保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，我們是一家國(guó)際化程度極高的企業(yè)。”他說(shuō)，上世紀(jì)七十年代，受到石油危機(jī)的影響，日本從高速成長(zhǎng)向成熟消費(fèi)時(shí)代演變，在這股浪潮中，不少商業(yè)平臺(tái)開(kāi)始擺脫第三方品牌，自主創(chuàng)新品牌。無(wú)印良品便是由當(dāng)時(shí)西友百貨集團(tuán)孵化出來(lái)的品牌。當(dāng)時(shí)，其他自主創(chuàng)新的品牌大多把銷售點(diǎn)放在價(jià)格上，只一昧追求低價(jià)，卻放棄了品質(zhì)的追求。這時(shí)無(wú)印良品提出了“有理由的便宜”理念，即去除掉所有不必要的累贅，將所有的努力回歸到保證品質(zhì)上面。

“去掉與品質(zhì)無(wú)關(guān)的浪費(fèi)。”他說(shuō)，迎合消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的基礎(chǔ)需求，例如省掉染色、漂白工序，簡(jiǎn)化包裝，將品質(zhì)有保障原本會(huì)被舍棄的食材整合銷售。在上世紀(jì)八十年代，他們依靠保障品質(zhì)及消費(fèi)者視角形成的“有理由的便宜”受到市場(chǎng)認(rèn)可。1985年他們獨(dú)立成立品牌，1993年確定了制造零售品牌的定位，為了確保制造銷售環(huán)節(jié)的暢通催生了物流方面的發(fā)展。1995年實(shí)現(xiàn)上市，直到2000年，他們的銷售及利潤(rùn)都實(shí)現(xiàn)了30%以上的發(fā)展。“這得益于其產(chǎn)品定位清晰，理論完善，且不斷制造新的產(chǎn)品，不斷吸引粉絲消費(fèi)者的關(guān)注”。

革      新

38億日元虧損中崛起成為標(biāo)桿

2000年，無(wú)印良品的業(yè)績(jī)下跌，負(fù)責(zé)人引咎辭職。上市股票價(jià)格從一萬(wàn)多元日幣跌至兩千多元日幣，200多億元人民幣市值蒸發(fā)，市場(chǎng)一片看衰。這時(shí)候，松井忠三臨危受命，成為無(wú)印良品的第三任掌舵人。

“我們分析了失敗的原因。”他說(shuō)，驕傲自滿的情緒下，犯了大企業(yè)病，急劇擴(kuò)張令企業(yè)迷失了方向，“有理由的便宜”定調(diào)被模糊，消費(fèi)者感受不了品牌原有的初衷。松井忠三明白，想想要再度崛起，只有進(jìn)行自我革命。先止血，再重新確立健康發(fā)展構(gòu)架。“我們將價(jià)值30多億日元的不良庫(kù)存一把火燒了。”他說(shuō)，當(dāng)時(shí)要求相關(guān)員工都來(lái)現(xiàn)場(chǎng)觀看，隨后縮減虧損店鋪; 調(diào)整人事，加強(qiáng)經(jīng)理管理體制; 與店長(zhǎng)直接溝通，設(shè)立經(jīng)營(yíng)改革專項(xiàng)小組;海外事業(yè)進(jìn)行重組;培養(yǎng)主要干部人才，改革組織體制。到了2002年，無(wú)印良品基本完成店鋪重組，生產(chǎn)供應(yīng)構(gòu)造的改革，賣(mài)場(chǎng)出現(xiàn)自主性，質(zhì)量投訴大幅減少，減少流程審批提案書(shū)原則上只需一張紙。

這一系列的革新均圍繞體制、經(jīng)營(yíng)、商品三大方面進(jìn)行。在體制方面，他們強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化的確立，建立科學(xué)性的連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可視化制造，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力與組織力。“用規(guī)范化的體制模塊，避免由于人員流動(dòng)帶來(lái)的經(jīng)驗(yàn)值喪失。相對(duì)于企業(yè)策劃能力而言，我們更加看重具體的執(zhí)行力。”他說(shuō)。品牌的進(jìn)化，首先是理念的進(jìn)化。市場(chǎng)上只有兩個(gè)人，一個(gè)是客戶一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須生產(chǎn)出令消費(fèi)者滿意，讓對(duì)手卻步的產(chǎn)品。在經(jīng)營(yíng)變革方面，他強(qiáng)調(diào)要深化“有理由的便宜”的品牌內(nèi)涵，結(jié)合時(shí)代變遷逐漸升級(jí)內(nèi)容，并非是“這個(gè)最好”，而是“這樣就好”。為市場(chǎng)提供高品質(zhì)的基本運(yùn)用商品，運(yùn)用創(chuàng)造性的省略來(lái)達(dá)到極簡(jiǎn)的終極設(shè)計(jì)。

在商品開(kāi)發(fā)變革方面，松井忠三強(qiáng)調(diào)了兩點(diǎn)，一個(gè)是發(fā)現(xiàn)無(wú)印良品，一個(gè)是世界視野的無(wú)印良品。他們制作商品開(kāi)發(fā)流程，在發(fā)現(xiàn)環(huán)節(jié)上，他們深知商品開(kāi)發(fā)的靈感源泉來(lái)自于消費(fèi)者的聲音，打通與消費(fèi)者之間的溝通渠道，通過(guò)建立內(nèi)部的意見(jiàn)反饋系統(tǒng)梳理成千上萬(wàn)條客戶的聲音，制造出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，例如懶人沙發(fā)、LED便攜燈等產(chǎn)品就是來(lái)源于消費(fèi)者想法;他們直接走訪消費(fèi)者家庭，從中發(fā)現(xiàn)他們?cè)谏钪械男枨簏c(diǎn)，例如針對(duì)洗手臺(tái)的雜亂情況，他們推出了可再生使用的洗滌瓶產(chǎn)品;他們也借鑒中國(guó)的板凳、青花瓷器設(shè)計(jì)元素推出熱銷產(chǎn)品。在世界這個(gè)緯度上，他們積極對(duì)接全球化展覽，與全球最知名的設(shè)計(jì)師合作，貫徹企業(yè)的極簡(jiǎn)調(diào)性，設(shè)計(jì)最具無(wú)印感觀的無(wú)印更設(shè)計(jì)更品牌的產(chǎn)品觀感。“我們不討好消費(fèi)者，而是運(yùn)用最基礎(chǔ)的價(jià)值觀去應(yīng)對(duì)所有的需求，引領(lǐng)生活態(tài)度。”通過(guò)一系列的努力，符合全球?qū)徝狼移焚|(zhì)保證的無(wú)印良品重獲市場(chǎng)認(rèn)可。2002年扭虧為盈，2005年?duì)I業(yè)額回到千億，收益達(dá)到156億日元，打破往年記錄，至今仍保持穩(wěn)步的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。“有些產(chǎn)品哪怕我們下架了，如果消費(fèi)者來(lái)電要求重新出品，只要建議聲音達(dá)到一定的數(shù)量，我們依然會(huì)把舊產(chǎn)品請(qǐng)上臺(tái)。例如他們的4格筆記本等”。

自      信

全球化市場(chǎng)上堅(jiān)持自我定位

2002年，無(wú)印良品在松井忠三的手里實(shí)現(xiàn)了“V”字型觸底反彈，在全球市場(chǎng)穩(wěn)步發(fā)展。“企業(yè)要成功，除了知道自己要的是什么之外，還要明確什么是自己不要的，必須要有所堅(jiān)持，明白少即是多的哲學(xué)原理。”他說(shuō)。

無(wú)印良品有以下幾點(diǎn)是堅(jiān)決不做的：不在商品上貼品牌名稱;不過(guò)度追加功能;只銷售為無(wú)印良品設(shè)計(jì)的商品;不在其他地方銷售為無(wú)印良品設(shè)計(jì)的商品; 產(chǎn)品不使用鮮艷的顏色;不過(guò)度包裝產(chǎn)品;不聘用名人做產(chǎn)品;不宣傳著名設(shè)計(jì)的協(xié)助;只能在能夠管理日常用具，產(chǎn)品選擇，陳列的地方銷售商品;不將降價(jià)做為吸引顧客的工具;盡量避免在店鋪進(jìn)行顧客對(duì)應(yīng)以外的工作;不銷售公寓日常用不到的商品;不從人口統(tǒng)計(jì)層面篩選目標(biāo)顧客;不開(kāi)設(shè)不符合分店標(biāo)準(zhǔn)的分店，開(kāi)設(shè)分店不能超出公司的商品開(kāi)發(fā)能力。

總而言之即務(wù)實(shí)堅(jiān)守定位，還原產(chǎn)品品質(zhì)訴求，不夸大市場(chǎng)份額，不依附別人的加分，不盲目擴(kuò)張，以少致多。在提及海外市場(chǎng)擴(kuò)展時(shí)，松井忠三強(qiáng)調(diào)了控股及主導(dǎo)的作用力。他們看重每家店鋪的盈利，要求品牌的影響度和開(kāi)店速度保持一致，并且要求員工自己掃街尋找店鋪位置，根據(jù)不同國(guó)家的市場(chǎng)，他們也設(shè)置了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)分辦法。作為生活雜貨類的制造零售業(yè)，他們需要嚴(yán)格執(zhí)行開(kāi)店基準(zhǔn)書(shū)評(píng)分制度，其中包括人流量及周邊設(shè)施等幾十項(xiàng)內(nèi)容。“科學(xué)性的前期評(píng)判，才能確保店鋪的良性發(fā)展。”他說(shuō)，店鋪運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)則由當(dāng)?shù)氐牡觊L(zhǎng)來(lái)制訂，目前他們已經(jīng)在中國(guó)一二線完成布局，正在向三四線城市擴(kuò)張。福建省內(nèi)就有8家店鋪，平均每家在16個(gè)月左右便可實(shí)現(xiàn)回本。在他的理解中，要達(dá)成全球化運(yùn)作的條件有三條，首先必須有品牌力，然后是要有經(jīng)營(yíng)執(zhí)行力，最后就是要有合理化的商業(yè)模式支撐。

最后環(huán)節(jié)，在回答學(xué)員關(guān)于中國(guó)無(wú)印良品價(jià)格普遍高于日本店鋪的問(wèn)題時(shí)，松井忠三表示，他們未來(lái)希望在全球?qū)崿F(xiàn)定價(jià)的趨向統(tǒng)一，只是目前由于匯率、成本等問(wèn)題暫時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。在面對(duì)如何看待其他企業(yè)的模仿問(wèn)題時(shí)，他十分自信地表示，像無(wú)印良品這種外在與內(nèi)在實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，擁有自己的哲學(xué)發(fā)展理念，產(chǎn)品極具簡(jiǎn)約與設(shè)計(jì)感的企業(yè)是難以被真正模仿的。對(duì)于企業(yè)家而言，他認(rèn)為革新推進(jìn)過(guò)程中最難的便是有堅(jiān)定的貫徹決心。“你做出的任何決策都會(huì)有反對(duì)的聲音。”他說(shuō)，由于此前自己從事人力管理方面的工作，因此在當(dāng)年積極變革中，在溝通及平息反對(duì)聲音方面擁有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。